混合式人才发展，是最近几年的人力资本论坛的热门话题。

我在行业圈有不少朋友，他们或是企业大学校长，或是各家咨询培训公司负责人，大都是各大论坛上的分享常客。每每在各大论坛上分享起自己经历的，领导的“混合式人才发展项目”时，他们眉飞色舞，指点江山，宣传着项目的神奇历程和功效。私下场合，大家彼此一旦混熟了，不用“装”了，酒后吐真言，闺蜜诉衷肠，方知“家家都有一本难念的经”。他们谈起项目推进都是“一把辛酸泪，同命苦相连”，经历过的煎熬，谁苦过谁知道。我自己，在过去15年亲身经历了上百人才发展项目。回头来看，有成功亦有不足，有遗憾也有惊喜。说实话，客户荣耀也不少，万箭穿心也有过。

每个项目过后，总会有一些“多么痛的领悟”，有人叫它“洞见Insight”，我暂时把它称作“珍珠”。

痛的多了，珍珠也就多了些。我最近考虑着把这些“珍珠”串起来，做个“项链”。送给那些奋战在“混合式人才发展项目” 线的HR朋友们，希望大家今后少经历一些“珍珠”形成的痛苦过程，多享受一些“珍珠项链”带来的珠光宝气的美好生活。

篇先谈谈，混合式人才发展项目启动前5个考虑工作。

凡事豫则立不豫则废

《礼记》有句话说得好，“凡事豫则立，不豫则废”。这句话意思是说“做任何事情，事先充分谋虑准备才会成功，否则就要失败。我对此深有同感。很多人才发展项目负责人启动了项目，才发现很多事情之前考虑不足，进退失据，只好硬着头皮往前冲， 落个里外不是人，身心疲惫。我认为人才发展项目之事，运作流程与方法无本质差别。最难的事莫过于“时机”和“分寸”的把握。

我建议在启动混合式人才发展项目前，要做好以下5件事。

1找准时机跟上组织发展的节拍

全球人力资源专家尤里奇提出，HR未来应该在以下四个方面贡献自己的价值，推动战略执行、促进组织变革、提升专业效率和塑造敬业队伍。要实现这四个价值，我认为人才发展部门负责人需要做好以下三步。

一、“听得懂”公司领导和业务部门的“话”。

公司领导的话往往表达的是“我们要做什么，做到什么（Mission,Vision和BusinessGoal）”。做为人才发展部门负责人，我们不仅要听懂What,还要思考Why的问题，“为什么我们还没有做到?这些组织差距中有哪些和人才发展相关”。如果他们完全听不懂他们在说什么之前，我奉劝你千万不要做什么人才发展项目，除非你已经准备好了宇宙超强心脏。

二、“听得到”他们背后的“痛”。

业务部门也常常在会议中陈述他们的成绩、挑战和抱怨（Achievements,Challenges和Complaints）。

作为人才发展部门负责人，我们一定要争取多去参加一线的业务会议，同时还要思考，“如果这些业务部门做不到公司目标，对公司，业务部门和人力资源部有什么影响?”（SoWhat），这种影响的揣摩和沟通越具体越好，否则你根本无法和业务部门交心，他们永远认为你是外行。

三、“听得出”他们改变的“决心”。

在现实组织环境中，大家好像都看到组织中的“问题”，都觉得要解决，但是迟迟不采取改变现状的行动。这种看似不合理的情况在中国企业中仰俯皆是，背后根本原因是“当权者缺乏改变现状的决心”，表现出的表面原因可能是*治角力、推诿责任和畏难情绪。

作为人才发展部门负责人，对这一挑战不能视而不见，也不能袖手旁观，应该创造机会和渠道了解当权者真实想法，并提出循序渐进的人才发展方案。否则很可能出现，“公司领导和业务部门提出很高的人才发展目标，却只拨出极少的项目预算”这样的悲剧。

2积聚人脉让大家相信你的能力和价值

做为人才发展部门负责人，在人才发展项目启动前还要考虑，公司领导和业务部门负责人，对人才发展部门和我了解度、信任度和支持度够不够。

因为人才发展项目，毕竟不同于一般的培训课程项目，公司领导和业务部门的负责人是项目重要的利益攸关人（Stakeholders），他们不仅要在项目过程中有不同程度的参与和支持，而且也对项目最终成效和成功拥有“一票否决权”。

人才发展部门负责人，首先列出人才发展项目3-5个利益攸关人（Stakeholders），其中至少要包括公司领导、业务部门负责人，还有自己HR部门的领导。然后问自己以下4个问题：

一他们认识我吗？

我们之间以往是否有工作或非工作的交流机会？

二他们熟悉我吗？

我们之间是否有愉快的合作经历？

三他们相信我吗？

他们是否了解我带给他们的价值的能力？

四他们支持我吗？

如果遇到项目问题需要他们支持的时候，他们会挺身而出吗？

如果上面4个问题的答案都是否定的，那你推动混合式人才发展项目成功的几率很小，越复杂风险越大，建议从简单的成熟的课程入手培养信任和人脉。

如果你HR部门的领导对你的信任程度都偏低，同时你还没有更高级的领导保驾护航，那就好好反省一下自己吧。

3把握分寸小心“功高盖主”

尤里奇在谈到HR转型的演讲中有一句话“OnesizedoesNOTfitall”,直接翻译成中文就是“单一尺码无法适合所有人”，这句话在人才发展项目中也同样适用。

有的企业的人才发展项目需要宣传的极端“高大上”。所有的测评工具、学习资源、内外部资源都要求“不求 ，但求最贵”，连人才发展部门负责人都要包装成超级 Superstar,一大堆粉丝的那种，借此宣传公司人才发展理念。

有的企业的人才发展项目处处强调“低调”路线。从选人、培训、场地都力求润物细无声，被选进来的人甚至不知道自己是个“人才”，公司有明线的培训，还有暗线的考察，甚至项目结束了也不能告诉你未来有没有机会升职。大家心知肚明，但是不能明讲。

不同的组织氛围对组织发展负责人的要求也不同。一个互联网公司出身的培训经理到了一个传统行业，不仅要学习行业知识，还要学会“夹着尾巴做人”，就是不能太高调，否则及时你做的再好也没用。反之也亦然，一个传统行业出身的培训经理到了互联网公司如果不会做个人和项目品牌宣传，及时做了再多的活，也只会默默无闻。

人才发展负责人不仅要考虑组织文化氛围，还要 　　A.四处搞破坏，做让常人理解不了的坏事

　　B.搞恶作剧，开些无伤大雅的小玩笑

　　C.趁机接近你一直偷偷倾慕的人

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长按







































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